1987年，華為創立，短短三十幾年時間，就從一家小作坊成長為中國企業在世界的標簽，華為管理模式風靡全球，華為在數字化轉型的探索與踐行，也開始成為企業變革發展的風向標，如何將華為的變革力量成功應用到更多企業的數字化轉型發展中，在東寶與華為的數字化賦能活動中，華為云粵東區域的業務負責人章大偉總經理，從管理、變革、數字應用三個層面，做出了解答。

一、組織流程與人才機制，是華為成功的關鍵

創立至今，華為經歷了從運營商業務、終端業務到云端業務的業務轉型，遭遇了美國的全力打壓，產品形態、客戶群體、發展環境都曾發生巨大改變，卻依舊保持著穩健的發展，這與華為不斷堅持的核心價值觀和共同的工作方法密不可分。

過去的十幾年里，華為不僅在業務上保持著開疆拓土的步伐，在管理上的成就與創新，更是得到了眾多企業的推崇，章總表示，為了將更多的成功經驗分享給企業，華為內部從未間斷對成功因素的總結，并時常思考，華為團隊最終將留下來怎樣的管理財富，通過不斷提煉，最終發現其實就是兩點：

1、建設組織的流程；

2、激活人才的機制。

章總在分享中，提到以前曾有一家企業詢問華為最大的財富是什么？不少人的答案都是人才，但其實把人變成人才的機制才是華為最大的財富。

在華為，走不歡送、回不歡迎，用人的原則是自由雇傭制，不保證每個員工的成功，但給每人提供成長和進步的機會，內部會通過戰略性地管理人力資源流動，最大程度地讓年輕的、優秀的員工得到了快速成長，高管選拔更是遵循“猛將必發于卒伍，宰相必起于州郡”的原則，通過激活員工自我成長的意愿和潛力的開發，以個人提升促進了整個部門及公司效益的增長。

二、人才管理挑戰巨大，持續變革是時代需要

華為除了天才少年計劃，每年還會從全球各地引進大量優秀人才，不同文化背景、不同信仰的員工管理難度可想而知，如何通過組織、人才和干部將所有人員好好管理起來，然后朝著一個方向去努力，這是一項非常大的挑戰，在華為管理的分享中，章總指出華為是一家非常重視人力資源管理的企業，即使成功創建了各種優秀的管理模式，依舊會保持著不斷革新的管理狀態。

并分享了近期華為在人力資源管理上實行的兩大改革：

1、人才堤壩的變革

華為內部一直是倡導輪崗文化的，實行人才堤壩的改革后，則是不再一味地強調輪崗和流動，除了研發以外的幾乎所有崗位，都能有部分比例員工留在自己選擇的地方，從事相對固定的工作，員工進入人才堤壩，每年的考評只分為合格與不合格，繼續調動的人員，會進入晉升通道，按照機制繼續流動與發展，但如果流動的人員未完成考核和成長，則會失去進入管理通道的資格，在華為沒有一個員工在一個主管崗位干二十年、三十年的。

2、AT改組

華為過往的AT團隊成員都是公司從上往下定下來的，現在則是新增了評選的方式，會有員工投票的環節，成員需要得到大家的認可才能進入管理層，改組方法也在逐步差異化，AT成員變更場景更是堅持三年完成一輪。

華為在管理上一直堅持自我批判、自我革命，在人力資源方面更是推崇在“炮火”中轉身，提倡深入一線、走進戰場，正是這種持續革新的精神，才讓這支強大的隊伍不斷在磨難中成長、奮起。

三、借助數字黑科技，助力更多企業完成轉型

華為是一家以奮斗者為本的企業，更是一家以客戶為中心的企業，基于同樣的服務理念，華為與東寶軟件在數字化轉型賦能上展開了多項合作，作為一家在1998年就開始進行大規模管理變革與數字化轉型的企業，華為在數字化轉型實踐之路上的經驗與成果，對于大部分企業而言，具有重大的借鑒意義。

章總提到，華為一直在思考，如何將企業30多年來的發展經驗都開發出來，通過技術服務快速傳達給更多用戶，讓更多企業在數字化轉型的道路上少走彎路，華為云業務的誕生，正是為了提供這樣一個云平臺，與東寶在人力資源管理賦能的合作，更是為了將數字的黑科技融入到人力資源管理的轉型中，HR通過數字工具的加持，不僅可以對業務可持續創新發展的最佳實踐進行總結，更能加快企業實現傳統管理模式、業務模式、商業模式的創新和重塑。

管理運作的新模式早已按下了快進鍵，企業必須要面對高速變化和不斷迭代的人力資源管理趨勢，快速跟上數字化變革的腳步，才能在未來發展中獲取更多經營突破的機會，華為與東寶又將為企業管理的數字化革新帶來哪些不一樣的答案與助力，敬請期待！