信心滿滿的進入企業，掃興失望的離開企業，據東寶人才研究院的調查，HRD任期兩年內離職率高達67%，這是非常糟糕的數據，甚至有企業老板跟我說，他們企業的HRD平均存活周期才8個月，這是什么情況？

近期，我訪談了不下500個HRD，加上我之前接觸的，總共1000人有余了，幾乎沒有一個HRD感覺自己的工作順心如意、有成就感。

淪落為招聘工具、績效工具，為招聘而招聘、為績效而績效、為了盤點而盤點，或“跟風”那些所謂的人力資本高大上的東西而勞命傷財（三支柱模型、人才盤點、能力素質模型、領導力、繼任發展、干部管理等），中國企業的HRD們到底怎么了？迷茫還是迷失？

首先回顧一下我們中國企業HRD們的歷程：

從改革開放初期，企業沒有HR這一部門，到80年代末出現了人事部，專門管招人和考勤核算，再到2000年前后，人事部的職能基本上沒變過，最多加個核算工資什么的，而且，招聘市場還是供過于求，坐在廠門口就有求職者排著“長龍”等面試。

到了2008年金融危機后，有些企業開始發現，情況發生變化了，在廠門口排隊的人少了，人工工資開始上漲了。HRD們做了兩個改變：一是把招聘從被動變成主動，人少了，加大招聘力度；其次，根據意大利經濟學家維弗雷多·帕累托提出的二八原理，演變成KPI績效的方法論，工資上漲，員工的工作效率得想辦法提升，HRD開始學習并部分采用KPI績效工具為企業提升工作效率。

到了2012后，人才市場的供求矛盾更加激烈了，人口紅利基本消失，HRD們還是在原來的兩點上轉圈，絞盡腦汁換著各種方法去招聘，換著各種績效工具干績效。KPI不好使換成360，360不好使換成BSC，BSC不好使換成OKR，接下來我估計又要炒作MBO了，反復折騰...

現在，發現怎么樣也不好招人了，績效工具也換了個遍，問題還是沒解決。怎么辦？哇，發現從米國進口了好多新東西，三支柱模型、人才盤點、勝任力模型、領導力、繼任發展、生涯規劃，干部管理...哎喲，這太好了，找到良方了，對老板有交待了。于是乎，沉下來認真學習研究，還是不行，老外的東西吃不透啊，請咨詢顧問、買軟件工具，表面上看熱鬧非凡。

最后，問題解決了嗎？沒有。這回真迷茫了...

從初期人事部門都沒有，到現在所謂的企業人力資本管理。40年來，中國經濟發展太快、企業發展太快，一切來得太快，要求太高。要求我們用15年干完米國50年才完成的事，中國的HRD們還來不及反應、適應、學習、創新、突破。所以，迷失了自我！

我用“舍本求末、舍近求遠、好高騖遠、推崇“美式”裝備、盲從跟風、比拼專業不管實踐創新”這些字眼，來形容中國企業人力資源發展現狀一點也不過份。

1、舍本求末

中國企業的人才基礎都沒打穩，可以說都還沒開始打，一味地做績效、做激勵有用嗎？人才管理的本質是什么？企業連自己培養人才的能力都還沒有，絕大多數中國企業為了留人而留人，其實留不住人。

2、舍近求遠

自己能干的要別人干，部門能干的要公司干，公司能干的要外部專家干，中國能干的要外國干，外來的和尚會念經。很多東西自己不實踐就無法思考創新！

3、好高騖遠

連招聘、培訓的問題還沒解決、沒弄明白，就想著要干人才盤點、干部管理、繼任發展，我真不知道你盤點什么，繼任什么。干部在哪里？企業連合格的人都缺少，你盤什么啊？池塘里沒養魚，你織張“漂亮的網”去撈，就有魚啦！

干部管理更嚴重，很多企業目前連干部的選拔標準都是錯的，業績、技能好的“兵”就升為“將”，這樣缺乏科學考核的做法做害了多少中國企業；合格的“兵”都缺少，哪里來的“將”，難道要遵循中國傳統美德，先找到“將”再找“兵”嗎？已經不符合時代發展需要了。

4、推崇“美式”裝備

目前幾乎所有的HR管理理念、思想、方法、工具都來自米國，大家覺得米國的東西就是好，近來“三支柱”、“OKR”炒得多火熱，可你想過嗎？適合中國企業嗎？適合你的企業嗎？

米國的管理大師德魯克說“資本、技術可以進口，管理者不能進口，中國的HR建設只能靠中國人自己”，我很認同，事實上也已經證明，米國的文化、米國人的特質、米國企業發展的階段等，和中國完全不同，怎么能一致套用呢？

5、盲從跟風

華為在做什么，我就做什么；BAT在做什么，我就做什么；別人在做什么，我就做什么。反正，HR業界炒作什么，我就做什么，這是目前中國企業人力資源管理的普遍現象。

騰訊在做三支柱，那我也做唄；百度在做OKR，那我也做唄；華為在做員工賦能，那我也做唄。你想想，能這樣干嗎？華為是什么發展階段，你是什么發展階段？騰訊的人才培養體系是怎么樣的？而你呢？完全迷失，都沒有自己的判斷力了。

6、比拼專業不管實踐創新

現在，如果你要去某規模大一點的企業應聘HRD，不懂三支柱模型、人才盤點、BSC、OKR、九型人格、EAP、海氏評估模型、勝任力模型、領導力、繼任發展、生涯規劃、干部管理、崗位價值評估方法論這些，HRVP或者老板不要你，因為你不“專業”。

三五個HRD們坐在一起聊天，都是上檔次的內容，時不時來兩句“English”，吹吹米國的那些管理大師們多牛逼，理論多先進，好像是他家親戚似的，倍爽！不聊這些，顯得你LOW，不懂人力資源。大家冷靜思考一下，所有這些，跟我們有半毛錢的關系嗎？被“美式裝備”馴化的管理，讓中國的HRD們變得毫無創造力，只能一味、盲目地跟隨和模仿。

在中國，我們急需要一套適合中國文化的、適合中國人特質的、適合中國企業發展現狀的的“中國式”人才治理體系與方式，我們只有在中國自己的企業中不斷實踐、思考、探索、創新，才能找到屬于我們的路！

東寶軟件研究“中國式”人才治理體系18年了，中國式人才治理體系落地方案—“東寶模式”也完美融合在東寶DHG產品中，并且東寶人才研究院將繼續承載這一使命，同時也歡迎所有中國企業的HRD們加入，為“中國模式”貢獻你的智慧。中國企業的中國式人才治理體系建設到底該怎么做呢？

我認為，應從以下四個方面著手：

一、團結一致喚醒企業家和各部門一把手們

在中國，人才治理體系建設一定是企業一把手工程，這是中國特色。

單靠HR部門和HRD的力量，再好的中國模式也無法落地。讓企業老板明白，人力資源部門不是消耗部門，而是企業最大最強的盈利部門，中國式人才治理體系才是中國企業的核心競爭力，要老板先搞定各部門一把手。

同時，讓企業部門一把手們明白，只有支持企業人才治理體系建設，讓企業健康成長，他們才真正有出路，改革首先要敢于革自己的命，放開胸懷，不可以為保自己的位置和利益，而犧牲企業的健康成長，否則，可能會搞垮企業。這說法一點不夸張，很多企業倒下來的“直接原因”不是因為老板，而是部門的一把手們。（如果你不知道怎么喚醒企業家和企業各部門的一把手們，方法可以問我，我沒辦法在這里寫得很細。）

二、摒棄米國式的看起來高大上的專業理論

米國式的理論并不完全適合中國企業，我認為，目前中國企業的現狀，應該要高度重視人才治理體系的基礎建設，重視招聘和培訓體系建設。

先挖好“人才之井”，確保企業能有源源不斷的合適人才供給。這里我要特別說明的是，我在做東寶軟件招聘和培訓體系建設時，DHG數字化人才治理系統會把崗位、薪酬和績效都涵蓋進去了，因為這些是同一個面同一個體系，不能分割的（后面我會講到）。

招聘和培訓體系建設中需要注意以下四點：

1、一個崗位一個崗位來，先挑企業中人數最多最重要的崗位開始做，不要一下子就做整個企業，消化不了；

2、采用“中國模式”—東寶模式，寬進嚴出，千萬別用“嚴進寬出”，那是死路，我實踐過了；

3、不看資歷看潛力，面試時和試用期用“三力一度”潛力評估法，嚴格評估求職者的潛力，這樣的人才至少能滿足企業未來5-8年的發展需要，千萬別用“不看潛力看資歷”，那也是死路，我試過了；

4、強兵不強將，這點非常重要，是幾乎所有中國企業都有犯的錯誤。如果你反過來“強將不強兵”，那更是死路，太多例子證明了，我自己也吃過很大的虧。（招聘和培訓體系具體怎么建設，方法可以問我，但我無法幫你做，只能靠企業老板和HRD你自己）

三、員工培養縱向不橫向體系建設橫向不縱向

這兩個錯誤，99%的中國企業都在犯，目前企業HRD都在反著做。

我提的這兩點也是中國特色，適合中國人不適合外國人。它們是分別什么意思呢？

員工培養縱向不橫向是指，不要引導員工都想著當將軍，而是鼓勵當一級軍士長，這樣才能實現企業真正扁平化組織，高效運作，一個“將”完全能管200個“兵”，甚至更多。

為什么現在中國企業都無法實現組織扁平化，而是采用多層梯隊式，兩個原因：

一是企業告訴員工不想當將軍的士兵不是好士兵，基層引導錯誤；

二是企業沒有完善的人才培養系統，要靠師傅帶徒弟。

如果引導員工橫向發展，企業最終也沒那么多“官位”，況且，一級軍士長做出來的培訓課件質量是最好的，便于培訓體系沉淀。

員工追求什么？其實現在的年輕人不在乎當不當官，他們要的是輕松、快樂、錢多，你想辦法滿足他，他自己會穩定，而成為一級軍士長完全能滿足他們想要的（一級軍士長技能強了干活就輕松了，允許拿上將的待遇，錢就多了，你再把工作氛圍改善改善，就快樂了）。

體系建設橫向不縱向指的是，在做企業人才治理體系時，不應該先做“整個企業”的崗位體系、再陸續做招聘體系、培訓體系、績效體系...而應該是先選擇一個企業中人數最多最重要的“崗位”，做全套，從崗位、招聘、培訓、績效、薪酬...一條龍全部完成。

原因很簡單，中國式人才治理體系中每個單元是不可獨立成功運作的，解決某個點的問題毫無意義。就像你把整個企業每個人的腎功能、肝功能都搞得很好，人一樣不健康，因為人的健康機體是一個整體，只是某個器官好是沒有用的，可能還適得其反。

可目前幾乎所有中國企業都在反著做，縱向不橫向。先做全廠績效管理，然后再做全廠培訓體系，這是致命錯誤，浪費企業錢財和精力，是不會產生好效果的！

四、多考慮使用AI、大數據等信息化工具

實現中國式彎道超車，完全有可能超越米國，米國所有的理念基本上都是19世紀50年代的產物，那時沒有信息化基礎，而現在中國模式不一樣了。有了可承載的高速列車，把“中國模式”植入信息化工具里面（譬如東寶的DHG數字化人才治理系統），就可以幫助中國企業實現很多以前想象不到的價值和效果。

東寶人才實驗室現在研究的AI招聘機器人，就會改變以往企業招聘的模式，讓招聘、面試不再靠人；東寶軟件研究的全自動智能培訓機器人，也會讓企業的培訓變得簡單、高效、快速、低成本。而且，這些在東寶人才實驗室已經全部實現，并且已經植入在DHG數字化人才治理系統中，很快就能與企業HRD們見面。

我也希望，中國所有HRD們都往這方面創新，貢獻自己的智慧，讓IT信息化改變中國人力資源格局，讓人力資源管理促進中國企業健康成長！

中國的HRD們，中國企業的人才治理體系建設任重而道遠，堅持正確方向，不盲從跟風，在實踐中創新，在創新中實踐，找到自己的路，找到適合中國企業發展現狀的路，成功就觸手可及！讓咱們在習近平主席對中國企業發展的殷切期望中，在中國新時代的改革開放下，為中國企業強而穩、為中國經濟新發展做出新的巨大貢獻！