自從我的上篇文章《企業如何花最少的錢培養最多的“適合”人才》在微博上發布后，短短兩天之內博文閱讀就超過了30萬，大量的朋友進行了轉發，也收到了很多企業家、HRD的反饋，了解完他們當前的做法與困惑后，謹以此文回復大家！

其實，在以我的管理理論所設計開發的東寶DHG數字化人才治理系統產品中，都有預防發生“中國傳統式”人才培養和“四大死穴”等此類問題。經過我對55家不同規模企業的調研，54家企業采用“中國傳統式”人才培養，只有一家稍有不同。

一、什么是“中國傳統式”人才培養？

第一、以老帶新的培育模式。

通過師傅的“傳幫帶”，以言傳身教的方式，讓徒弟能快速掌握技能，幫助員工快速成長；

第二、以晉升為主要的培養手段。

企業為員工設計出各種晉升通道，細化到經過多長時間的努力，就可以晉升到某個崗位，拿到相應的薪資回報，以此來提高員工的歸屬感，讓員工看到發展的希望。

不可否認的是，在企業發展初期，“中國傳統式”人才培養能起到一定的作用。但是，中國企業經過改革開放40年的高速發展，到今天，中國企業大起來了、快起來了，實踐檢驗發現，“中國傳統式”人才培養無法徹底解決員工培養的問題，而且存在“四大死穴”。

二、“中國傳統式”人才培養“四大死穴”

1、人才質量跟不上

師傅帶徒弟的這種傳幫帶方式，依靠的是師傅，歸根到底還是依賴個人。中國有句老話總結的很精辟：“教會徒弟餓死師傅”，言傳身教極有可能出現信息的衰減，導致出現一代不如一代的“套娃現象”。

2、速度與產量跟不上

企業運營與制造已經進入智能化時代，在機器人與AI技術的大規模普及使用的背景下，還是依靠師傅帶徒弟的傳統方式將無法實現人才的快速復制，甚至出現師傅和徒弟都不夠用的窘境，滿足不了企業發展的人才需求。

3、領導不走，晉升無口

企業沒有足夠的發展空間，無法提供相應的晉升崗位時，晉升通道的相關設計都無法兌現，所謂的晉升機制也就成為“畫餅”，沒有實際管理價值，反而讓員工喪失對企業的信任感。

4、兵做將養，痛得直嚷

我的企業家朋友經常向我反映這樣的案例，一位優秀的銷售顧問，業績做的很好，于是提拔到銷售經理崗位，期望他能帶出更多跟他一樣厲害的徒弟，結果能力未及時跟上，不僅沒有在銷售顧問崗位所產生的價值大，反而是讓其所帶的團隊人心渙散、業績下滑。

東寶也曾經有過這樣的案例，產品設計部門一位員工，因為專業技能不錯，就提拔為部門經理，可他“德”有問題，結果把整個產品部都帶偏了，產品設計部大放血。

這樣的案例屢見不鮮，企業因為一套錯誤的培養機制，付出了巨大的人力成本。

從上述分析可以看出，企業解決員工培養問題時，只是抓住問題的表象進行處理，而未涉及到問題的本質。大家還是本著“千軍易得，一將難求”的人才思維，把解決問題的希望寄托在某位管理者身上，依靠某位技術骨干或高管的個人能力來為企業傳承經驗、培養人才。

無數優秀的企業案例都告訴我們，“強將不強兵”，僅僅依靠管理者，而不做好基層員工的培養，不打造中國式人才治理體系，是無法真正解決人才供應問題。而且企業發展還會受制于關鍵人才，無法實現真正的“自我造血”功能。

三、避開“四大死穴”的幾點建議

1、靠組織體系培養人才，就像現代“流水線”生產作業方式

扭轉以少數管理者為核心的人才觀念，東寶模式一直強調企業應該降低培養重心，“強兵不強將”，高度重視基層員工的技能培養，梳理工作流程，提升基層員工的崗位勝任度。從東寶軟件對企業的調研數據來看，75%的企業，在崗位勝任度上是依據崗位等級，由高到低的降序排列。

即在企業中，越是高層的崗位，篩選條件越嚴格，崗位勝任度相對較高，越往基層的崗位，反而崗位勝任度逐步降低。

這樣的人才結構，會讓企業的資源都向高管傾斜，中基層的員工大部分無法勝任崗位，沒有晉升的機會，而且對高管的依賴性會越來越強，導致高管疲于應付日常事務，反而無法關注高管本身應肩負的責任，出現一個在中國企業很有意思的“倒掛”現象：總監做經理的事情，經理做主管的事情，主管做一線員工的事情。我認為這才是企業最大的資源浪費。

我的建議是要加大對基層員工的資源投入，一方面從人才篩選入手，挑選“有潛力”的人才（即“三學人才”），建立起人才引進體系，快速甄選出合適的好苗子；另一方面完善試用期培養機制，東寶模式一直強調以“寬進嚴出”的方法，在DHG中建立個性化的培養方案，讓基層員工在企業實踐中快速成長，成為優秀的技術骨干。

2、靠“實踐”發現人才，而不是靠“測評”發現人才

測評是對未知的預測，存在較大的誤差和不確定性，只有在DHG中通過客觀、公正的實踐行為與業績評估，才能從基層員工中發現符合企業文化價值觀、有潛質、工作結果比較好的人才，作為后備管理干部的人才池。通過東寶模式，以“賽馬”的方式，經過實戰的洗禮，讓結果說話，從基層員工中自然而然的產生團隊領導者。

優秀的人才都是從實戰中成長起來的，在戰爭中學習戰爭是最有效的培養方式。只有踏實做好中國式人才治理體系建設，做寬、做厚人才底座，才能讓適合企業的人才源源不斷的涌現出來，為企業開疆拓土，攻城拔寨，實現戰略目標，提供強有力的人才支撐。

3、深度不寬度，不要引導員工都想著當將軍，而是鼓勵當一級軍士長

保留職業通道設計及相應的任職條件，讓員工知道自己發展、努力的方向。不過要打破“升官發財”的固有思維，強調干一行愛一行，使員工在崗位上持續鉆研，扎實提升工作技能。

在薪酬激勵制度上向基層員工傾斜，通過寬帶薪酬設計，讓普通員工也能拿到甚至超過中高層管理干部的收入，實現個人價值。

中國有一個兵王“王忠心”，一級軍士長，在部隊無人不知，待遇超過師長，在美國的一級軍士長可超過“上將”的待遇，這也是日本企業中所大力宏揚的“匠心”精神。

我們東寶軟件目前已經從之前的“強將”思維，通過人才體系建設的方式，逐步調整和轉換到“強兵”策略，各項資源都向基層員工傾斜。通過人才快速復制體系，東寶的人才結構發生巨大的變化，擁有堅實的基層骨干、清晰的工作流程，管理者的壓力也得到極大的緩解，高管可以有序輪崗，持續提升綜合管理能力。

而且由于基層員工能力較強，形成了后備干部的人才梯隊，我們可以持續從表現優秀的員工中，結合東寶軟件對于管理者素質的“東寶七德”標準，通過東寶模式，挖掘、培養適合成為“將軍”的人才，讓企業實現了健康成長。

大道至簡，只有抓住問題的本質，才能從繁雜的表象中找到徹底解決問題的方法。而剩下的，就是堅持中國式人才治理體系的建設。只要方向正確，邁開步子，我們終究會到達勝利的彼岸。