連續三年的新冠疫情考驗，讓部分企業暴露出在經營管理上的短板。大潮退去之后，很容易發現誰在裸泳。業績重壓之下，如何有效提升績效，是企業決策者核心痛點，作為人力資源管理部門，好像天然承載這個痛點的解決職能。

可是人力資源能解決這個問題嗎？

基于人力資源在業務知識上的局限，通常人力資源管理都想著是如何實現考評結果相對的公平與公正。于是大家在績效指標的設置、公式規則、結果應用、績效面談上花了很多功夫。

東寶人才研究院發現，如果完全由人力資源管理者來解決績效問題，90%是失敗的。最終誰來負責績效推進，誰就成為背鍋俠，承擔主要責任，黯然離場。

問題出在哪里？

當前績效管理最大的誤區，是重考評方式，以及結果的應用（大部分是獎懲），而不關注目標本身，以及目標如何實現。

員工最大的苦惱是“餅畫得那么大，我吃不下”。核心是在于目標究竟是什么？如何才能實現？誰來指導我實現？需要在哪些維度來發力？

結合輔導企業的實踐，東寶人才研究院認為，績效成果不好的核心原因是流程設計的缺失，以及人才技能（核心是干部）的不足。

我們從這兩個維度來展開說明。

一、第一個維度，流程設計的缺失

流程設計，在這里是指完成目標任務的步驟與順序。

1、目標不清晰

這個觀點可能很多人不認同。在實際輔導的過程中馬上就會有管理者反饋“我們的指標是非常量化和清晰的，而且分解到月，甚至到周的任務都很清晰”。

通常我都會表示對他的認同，然后微笑提出4個問題：

①部門目標對于公司/集團目標的支撐作用是什么？價值關聯性在哪里？

②對于這個部門目標你認同嗎？你的團隊認同嗎？

③這個目標如何實現？關鍵路徑是什么？節點呢？

④實現目標的難點在哪里？現有資源（員工技能、硬件資源、領導力、激勵機制）足夠支持嗎？

遺憾的是能夠高質量回復這四個問題的管理者并不多。

我們對于目標的澄清，核心在于對目標數字背后價值的理解，實現的方式與步驟，團隊的共識，資源的配置。不能厘清、平衡這四個要素，方向都不清晰、輕重緩急也不明確的時候，在公司層面來看，大概率這個目標是無法實現，一群人看起來很努力，卻產生不了預期的價值。

組織績效低下，本質也在這里。

2、完成目標的方法缺失

我們衡量一家企業是否具備高績效組織的核心指標，是能否沉淀出完成一項關鍵績效任務的最優實踐。能做到這個程度的企業，績效成果通常比較好，目標達成率在80%或以上，并且能夠持續自我進化和提升。

績效目標能否實現，核心在于完成這項任務的方法設計。這就是我們經常說的“做事用人”，我們要把這件事情琢磨透。把事情想透了，關鍵節點就能整理出來，實現的方法也能總結出來，再分析到人才的技能，培訓就有方向和著力點。

3、過程輔導與反饋缺失

在實際工作過程中，經常聽到管理者這樣的聲音“這件事情交給你了，目標是...，到時候我只要結果”。聽起來很霸氣和合理，但是實際上是緣木求魚。沒有好的過程管控，想要有好的結果通常都會讓人很失望。

有了好的目標、實現的方法，落地的關鍵就是日常的輔導與檢視。績效管理的趨勢就是強化過程互動，及時糾偏，而減少事后評價、結果獎懲。

我做你看，你做我看的模式越來越成為主流。事后“鞭尸”的模式，已經被證明于事無補，損人而且不利己。

4、事后復盤

復盤和總結是兩回事。美軍AAR原則里，第一條是不批評。這一點在我們輔導過的企業里，80%做不到。原因也簡單，因為在老板看來，復盤會議開成了檢討會或者邀功會，現場再熱烈，會后沒下文，一切濤聲依舊。那還不如罵一頓， 好歹還能讓管理層出出汗，響鼓也要重錘。

復盤的核心在于鞏固好的方法與經驗，以流程方式進行固化和推廣。優化和改善沒有達到預期的任務，共同討論、明確改進的計劃，并予以監督落實，不犯同樣的錯誤。這樣持續改善，我們才能逐步成長，并且把能力建到組織上，而不是在人才的頭腦里。

二、第二個維度，人才技能的缺失

這里的人才，核心是干部，干部是企業最優實踐的探索者，干部的意志與覺醒，決定了企業成長的高度。

1、流程建設能力的缺失

我們業務部門干部通常善于解決實際問題，但是弱于進行方法論總結。不能從系統的高度來看待問題，容易局限在一個點，沉浸在解決具體事務的滿足感，而不是想著如何從本源來消滅問題。

在企業中誰能做到達成任務的最優實踐方法總結與設計呢？

唯有業務干部，或者說有潛質能成為干部的骨干人才。人力資源做什么？提供方法論、框架模型、模板，與業務部門共同沉淀目標實現的最優路徑。

2、定位的偏差

常見的表象就是管理者錯位。總監干經理的活，經理干主管的活，主管干組長的活，組長就干了員工的活。員工反而沒啥事干，反正也干不好，那就讓領導來干。管理者是通過他人的成功，來體現自己的價值。

管理者的產出核心有三個：

①組織績效達成；

②人才輸送目標的達成；

③知識的沉淀與輸出。

實際的情況是我們的管理者大概率只完成了第一個，其它兩個能完成得很少，或者說還沒有這個意識。所以績效成果的核心責任人，在業務部門干部。

3、教練能力的缺失

控制，還是我們管理者內心排第一位的管理思維。本質就是“我要你做”，這種胡蘿卜+大棒的績效思想，已經無法充分激勵員工的動力。轉化一下教練的思維，把“我要你做”，提升至“你自己要做”。

我是來幫你樹立目標，梳理完成路徑 ，讓你達成目標，享受成就的快感，得到認同而且還能拿到對應的物質獎勵。這樣是不是就能和“蛋蛋后”年輕人達成共識，消除“代溝”，甚至“代洋”呢？

以上，是我們對于績效增長背后的邏輯分析。組織能力建設是本質，人才能力提升是核心變量。祝愿各位HR同行、經營者，能抓住主要矛盾，運用二八原則，解決核心問題。

希望各位疫情之下的企業，能夠獲得有質量的增長。

本文作者：王  勇

東寶人才研究院常務副院長

王勇，一級人力資源管理師，19年人力資源行業從業經驗，10年咨詢顧問經驗，擅長戰略規劃 、組織機構設計、薪酬體系設計、績效系統設計、員工成長計劃、高潛人才開發等管理模塊。