我的二十年，一半的時間在做HR，一半的時間在做業務。在HR的生涯中，大部分的時間集中在核心人才的發展，梯隊的管理和建設。可能是運氣比較好，也得益于一些企業平臺給予我很多資源，跟業內很多頂級的公司及大平臺有些合作，總結出了許多經驗或教訓。建議東寶亞太人才研究院從以下三個方面做些研究和探索。

從人力資源管理架構細分的角度來說，三支柱可能是前兩三年大家談的比較多的，但從我的角度而言，說的通俗一點，中國民營企業最容易接受并理解的是什么呢？是組織部。如果跟他講三支柱，很多民營企業的老板他沒法立刻從感官上去解讀的，但是你跟他講什么叫人力資源，人力資源的核心是組織部，這個我們很多企業家其實更容易接受。

2002年的時候我有幸到平安大學受訓，期間接觸平安的HR同行了解到，平安當時將整個人力資源部拆分成三個板塊：人事服務中心、組織干部管理中心和平安大學。當時我沒有理解平安為什么這么拆。但是經過若干年的驗證后才發現，其實是正確的。

真正讓人力資源中間的效能開始聚焦化的，是培訓（平安大學）做人力的發展部分；組織干部中心則是抓核心梯隊和整個層級架構配合業務的發展做優化的部門；而人事服務中心則把之前的模塊化、標準化、流程化的東西盡可能地借助信息化手段變得更高效。所以平安的人力資源，為什么能做到今天這種口碑，并且很穩定。

雖然平安的業務網點雖然不是最多，但是在很多中高端的單量、金額上面就可以看出，平安連續五年都是NO.1的，所以他能做到如此成功是有道理的。不僅是在于平安的險種設計好，平安的綜合服務很好，其實是在近20年前已經在組織布局和梯隊培養積累下來的。平安的保險業務員出去，對保險、對業務的理解，跟客戶的溝通乃至全流程的跟進服務，在一個最基層的保險業務員身上就能明顯感覺到。

而人力資源定位方面，將組織發展的功能和人力資源服務的功能兩者切割，這個過程是需要技術手段的，是需要模塊化的，甚至需要過渡。但我認為在這個方面，是很多組織里頭目前非常所缺乏的。缺乏導致的問題會是什么情況呢？疫情來臨前，很多企業的“肉”是爛在“鍋里”的，被表面的業績增長掩蓋，疫情到來后，問題就都暴露出來了—人均效能的低下。

以HR崗位為例目前的情況是—人力專員、人力主管，人力經理甚至到HRD，他們的工作都非常雜且多。但回過頭來想問題，你一個人力資源主管或經理，既要懂業務，知道怎么招聘，還要做新進人員前三個月的軟著陸，需要去輔導相應部門將這些人留存下來，那他就必須要了解這個部門的內部架構，要對這個崗位甚至數值要有一定的了解，一定的提煉，他如果什么都做的話，可以肯定地說，他將什么都做不好，所以切割聚焦是最務實的辦法。你能找到這么全的人最好，找不到就得聚焦。

以我自己分管的業務部門來打比方，我們做商場的樓面，全國的行業都存在同樣的問題：一個樓面，需要管空氣濕度、溫度，管保潔，管租客的收繳，管顧客的經營動態，還要管銜接推廣策略、銜接招商，如果這個人他什么都懂，那他自己開店算了！那怎么辦？切割！做現場管理標準化的，那你就去做現場管理；做經營提升輔導的就讓他做經營輔導，兩者類型人才的能力聚焦點是不一樣的。人力資源其實也是一樣的，所以，這是我建議大家要去關注的方向。

前幾年大家都在講三支柱，我記得2005年，當三支柱概念還沒有出來的時候，我們跟美國波斯頓聯合咨詢有個項目，就是一起探討：未來五年，中國人力資源向哪個方向發展？當時就在講人力資源的架構，有點類似于三支柱。但是，有幾個企業能做到三支柱？導致現在變成另外一種現狀，為了三支柱而去推三支柱。可很多企業還不具備這樣的條件，甚至還沒有到這個階段。所以我覺得還是應該先中國本土化，如果能夠把人事和組織部分清楚，做到這一步，那么其價值已經做到釋放和發揮了。

簡單解釋，人效可以理解為人均投入與產出，更通俗的可以理解為人均績效的提升。對于任何公司，人均效能的指標非常重要，指標高說明員工的辦事效率高，同時人均創造的效益也會很高，企業的收入利潤也就越高；反之，則越低。這次疫情的出現，就將很多矛盾、問題激發出來。而這些問題對我們這些行業來說，是一個很好的機會。

現在的人均效能都集中在銷售端、生產端或制造端，而其實最耗費成本的，是中后臺端，這就造成了“小牛拉大車”的局面。

還是以HR崗位為例，比如從招聘的角度，以同樣單位時間內，這個HR推薦的簡歷合格率是多少，面試耗時是多久？成功推薦的留用率是多少？三個月后，經過該HR的轉正率是多少？等等，所以其實有很多方式，是可以量化的。而目前的情況就是，負責招聘的HR偶爾給你出一兩個人，青黃不接，用的話的確勉強，不用又臨時沒人，導致最后留下的，就都是那些很勉強的人了。所以在企業里研究人力投入與產出、研究效率提升并實時以動態量化方式呈現，才可能做到趨勢分析、對癥下藥。

優秀的企業文化對內能形成凝聚力和約束力，形成企業發展不可或缺的精神力量和道德規范，使企業資源得到合理的配置，從而提高企業的競爭力。企業文化是所有企業內部制度、規范、流程的基礎源頭，所以老板要把文化清晰地提煉出來。而在提煉前，企業文化的診斷，對于探查和摸準企業文化的脈絡、打造具有企業自身特色的企業文化體系至關重要，是企業文化項目不可忽略的起點。

缺乏科學準確的企業文化診斷，便無法真正了解企業文化的現狀，無法準確把握企業文化創造的改進方向。可以說企業文化調研診斷是企業文化創造的基點。現在很少有咨詢公司來給企業做實際的文化診斷，然后再做個性化提煉，往往都只注重后半段的總結，導致企業文化很空洞，沒有實際意義。

老板希望提倡的文化到底在組織內部橫向、縱向的認同度如何？多大差異？在哪里有差異？組織內部主流的亞文化到底存在于哪里？這些不能診斷清楚，后面就很難根據這個企業組織業務的特點確定文化，并上傳下達，