隨著廣告紅利和人口紅利的慢慢減退，企業再也不像十幾年前一樣，只要能生產出來產品就能掙到錢，早在2012年，我就開始意識到了人才的重要性，并著手建設屬于東寶軟件自己的人才體系，但直到2018年，才真正開始步入正軌。

為什么會歷經6年之久，我在東寶人才體系建設的過程中到底發生了什么？

2012年底，東寶發展正值關鍵階段，我通過對企業經營現狀的各種分析，找到了企業核心競爭力打造的關鍵，開始意識到了人才體系的重要性，并馬上展開行動。

當時東寶有人力資源部，5個人，有HRM，主要解決事務性工作，也具備一些基礎的HR理論和實踐，但我認為缺少一個有HR高度和專業水平的HRD（或者叫HRVP吧）。

都說一將難求，我四處物色，好不容易通過一層層關系，找到了一個我認為能勝任的“高人”，此人在北京的一家上千人的互聯網公司做HRD，人力資源碩士畢業，國外留過學，在國內知名的HR咨詢公司干過，做過不少成功的咨詢項目，一切都完美，唯一的問題就是對方要價太高，年薪80萬。

當時對我來說有點像天文數字，我自己的工資才24萬，已經是公司最高的了，我很糾結，最后咬咬牙，想了個辦法，每個月先付4萬，剩下的年底一次性補發，保證最終年收入80萬，這樣至少可以減輕我當時每月的現金壓力，因為熟人介紹，對方也同意了。

給他租好公寓，他從北京飛過來，簽約，開干。一切美好開始了，我把我對公司人才體系建設所有美好的想法、要求、期望、夢想統統講得很詳細，他也都聽明白了：“嗯，老板，我都清楚了，你想要什么我都懂，你就放心等著看我的成果吧，保證會給你驚喜”。

我就等啊等（當然我也按他的要求做了些協調和支持，不是像餐廳的客人一樣坐在那邊玩手機邊等吃），一天過去了，一個月過去了，一個季度過去了，還是沒有看到成果。

我追問他，他答：“老板，打造體系需要時間的，不能一蹴而就，一線調研很重要，前期多花點時間，后面少走彎路”。嗯，這觀點我很認可，這人請得不錯。

5個月過去了，依舊一點進展都沒有。我有點急了，畢竟花血本請回來的大師，得了解一下進展和成果。

“老板，崗位體系已經梳理好了，崗位價值評估已經完成了，寬帶薪酬體系正在設計中...”

“嗯，還不錯，花重金終于有點起色了，有成果了”。

很快，三個季度過去了。

“李老師啊，進度怎么樣了？”

“老板，就差績效體系一小部分還沒完成，下個月一定可以試推行。”

金秋十月，十月懷胎啊，終于等到了，馬上就能看到自己的“小寶貝”面世了，有點小激動。

“老板，生了生了，不過有點畸形，只有一只眼睛，嘴巴有點歪，三只耳朵，有只手有八個指頭，少了兩個腳，心臟也有點問題，還少一個腎，哦，下面的蛋蛋也只有一個”。
總而言之，言而總之，李大師反映：我們東寶的管理層不懂HR知識，他們也不是太配合，一線人員操作嫌繁瑣，有些員工對績效改變有意見，實際落地的時候，跟我們東寶的實際需求還是有些差距，盡管我之前已經做了“詳細”調研，最后上線還是比較困難。

我差點當場吐血，昏死過去。李大師說讓我別急，還能再做調整、優化。好吧，好像還有得救，那就盡量好好優化調整，爭取執行落地。

不然呢？我還能怎么樣？盡管是畸形，畢竟是自己花了錢“親生的”，整整容，如果能出門見人當然是最好的了。

然后又給了李大師兩個多月“整容”的時間，結果我就不想說了，關鍵是這位李大師還不肯主動走人，請“神”容易送“神”難。最后，我主動解雇他，賠一個半月的工資，合計支付90萬的成本，錢的教訓。

現在回過頭看看，他做的東西不能說一文不值，是有專業價值的，但對東寶來說是“沒用的”，因為不適合東寶，不能落地。

我現在寫這些經歷，大家讀的時候感覺很輕松，還帶點幽默，當時的心情誰懂？但是，有過跟我同樣經歷的老板們肯定懂，你們會覺得找到知音了。

大家以為是我請的HR大師很差勁，怪他嗎？不，他并沒有錯，錯在我自己，他的專業水平還是不錯的，但他的專業思想和工具全是美式裝備，不適合東寶，不適合中國企業，這只是原因之一，最主要的原因還是我沒有全程親自參與，沒有給他資源...

“開始就決定了結束”，這句話一點沒錯。90萬不算什么，主要是錯過和浪費了企業寶貴的發展機會和時間，這才是我最大的損失！
我走訪交流過很多的老板企業家們，99%都是像我8年前一樣的做法。

首先踏破鐵鞋，物色一個感覺上牛逼點的HRD（有些老板都不物色，相信現在的HRD就能干好，不物色是對的，至少能省點失敗成本），然后把公司高層找來開個會，下達命令，表示企業今年要打造一支強大的、能帶兵的、能打仗的、打勝仗的干部隊伍（特別強調是“干部”），以滿足企業未來三年戰略發展需要，讓大家全力支持配合HRD的工作。

一年過去后，就會發現人才體系根本沒有建設起來，即使打造了，也不能帶好兵、打勝仗。戰略目標的實現就更加不了了之。

而且，有些企業老板還反復折騰，這個HRD不行就再換一個，想想看，你浪費的何止幾百萬，加上無形的成本，幾千萬、幾個億可能都有了。這完全就不是HRD的問題，所以，就算你換10個HRD也無濟于事，問題出在企業老板自己身上！

為什么東寶第一次人才體系建設會失敗呢？

一是我沒有真正意識到哪些事情對企業真正重要；二是我已經意識到了，想偷懶，請人去干，只是在旁邊指揮，干得不深入（企業真正很重要的事情其實沒幾件的，去談一個大客戶、簽批費用單據、一天到晚開會都不是最重要的工作，只有找到最重要的事情去干，干對了，不辛苦，干完一件，一勞永逸），沒有做到真正親自負責企業人才體系的建設。

為什么HRD不能幫企業解決人才管理的根本問題？其原因在于企業人才體系建設的過程中，會涉及到對業務的熟悉度、資源的高效調配、利益的頂層分配及企業戰略方向的把控等諸多問題。即使HRD專業度再高，也只能作為人才體系建設的堅定推行者，一旦沒有了老板的支持，就連高效執行也無法做到。

在東寶，只有我最了解企業的發展，對業務最熟悉，清楚企業當前的業務規劃、未來的戰略方向，明白企業最需要哪類人才、將來需要什么樣的人才。沒有任何人比我更適合主持東寶的人才體系建設工作。
現在東寶軟件通過人才體系的建設，已經解決了人才的數量和質量問題，同時進行了人才戰略與東寶經營戰略的深度融合，并成功讓人力資源部門由消耗部門轉化成了盈利部門！