東寶人才研究實驗室從幾千家企業的管理現狀調查結果中研究發現，企業內部人員晉升一直都存在難解之題：有的員工在原有崗位表現十分優秀，技能與業績雙強，晉升為管理層后，不僅無法提升整個部門的績效，甚至在新崗位的成績還遠不如原崗位，嚴重的還會導致部門人員流失。

如果你對干部的定義是“將”，那我建議你千萬不要這樣做，因為方向是錯的，先要把將的主要職責分析清楚，將的定義分析清楚。有些企業因為老板想要快速發展，急著從現有的管理者中提煉出一個干部標準，再使用測評工具，篩出一幫人，作為準干部培養，缺什么補什么，這樣真是很大的企業資源浪費，而且沒有用，我見過很多企業這樣干過，弊遠大于利。

為什么優秀的員工晉升后反而會導致這些管理困局，其根本原因是企業選擇干部（即“將”）的標準從一開始就錯了，優秀的員工（即“兵”）能否成為將，關鍵因素不是才能而是品德！

站在HR的視角，“才”是專業技能，后天能通過培訓、說教改變而獲得，是冰山以上的東西，顯性的，大家很容易看見的東西，它是可以通過人才體系中的培訓體系建設而很容易得到的。

而“德”是與生俱來的，后天很難培養和改變的，是冰山以下看不到的東西，隱性的，是一般管理者看不到的，是老板根據企業實現情況親自思考制定的，同時，“才”是多元化的，隨著每個崗位不同而不同，而“德”是通用的，不會因為崗位的不同而不同。

“將”怎么來？企業應該以什么標準來選擇干部？優秀的將又該擁有哪些重要品德？

首先，“將”一定不是招來的，空降的“將”成功概率幾乎為“0”，是企業自己發現并培養的。

我通過十幾年的企業運營管理經驗和不斷實踐，反復提煉而得出管理人員必備的七大品德，通過DHG客觀、公正的實踐行為與業績評估，從基礎業績、基礎技能、品德（東寶七德）三個維度（請注意是基礎，不是優秀），以東寶七德作為核心衡量標準，固化在DHG系統中，由系統自動記錄基層員工的行為與軌跡，經過一、兩年數據沉淀分析，再加上人為考察、場景實踐而錘煉出來。這樣的“將”經久耐用、可靠適用。

什么是東寶七德模型？

東寶七德排序有先后，擁有前面四德的，即可成為公司的小將，也就是中層管理者。而越往后面，要求就越高，最高的境界是最后一點，能完全做得到人比較少。

01、對企業和崗位忠誠

雖然不可能指望員工能在企業干一輩子，但相對來說，對企業須有一定的忠誠度。

這份忠誠中還包含對崗位的熱愛，如果這個人對本崗位沒有熱愛，只有忠誠，那么他就無法在企業成就自己的事業，無法跟著企業的腳步一起發展和成長，一路堅持下來，見證企業的成功。

02、 堅守企業利益第一

堅守企業利益大過一切，大河有水，小河滿，不可過分考慮個人或部門利益。

當然，這里說的企業利益第一，并不是讓員工為企業去力爭一毛錢或幾塊錢，而是要去考量其事物、事件背后的利益是什么，利益最大化，比如，為了給企業力爭幾千塊錢的利益，與某個客戶計較，最后演變為損失了一個客戶，這并不是以企業利益第一，可能只是為了自己多拿點項目提成。

03、正義公平私欲有度

正義：它是一種道德的衡量標準，分清楚善惡真假，要有正義感。作為一名管理者，如果沒有了正義感，對身邊的人所做的不好行為睜一只閉一只眼，這樣會嚴重損害企業的利益。

有正義感才有擔當，才有能力維護企業利益。

公平：為什么不是公正呢？因為公正是個社會倫理詞，更多代表的是自由、人權。而公平是個社會層面的詞，公平絕對不是平均分配。“公”代表“大家”，“平”是根據每個人的貢獻進行不偏私、合理地分配所得。

公平也一定是相對的，沒有絕對之分。

私欲有度：每個人都會有私欲，沒有私欲的人也不適合做管理層，只適合當和尚（無欲無求）。而把握好這個度，不過分的私欲才是管理者難能可貴的品質。這個度又沒有衡量的標準，是人先天的品性，你說我是拿10萬有度，還是拿1萬有度呢，都不是，按個人客觀貢獻堅守一個合理比例就好，所以為什么說員工的“德”不好培養，也這個原因。

04 、看人優點善于表揚肯定人

我們現在很多人，往往都會習慣性地盯著別人的缺點，忽視了對方的優點。

我們經常做實驗的，黑板上做10道題，其中9道做對，1道做錯，下面的觀眾只會提醒你，有1道題做錯了，而不會表揚你有9道題做對了，再比如近兩年流行的“別人家的孩子”，很多父母其實都有犯過，習慣拿別人家的孩子跟自家孩子比。

孩子本身會怎么想？他會覺得你只看到他的缺點，難道自己就真的沒有任何優點嗎？這樣的教育，總會讓孩子的心理成長留下一些不舒服的印記。孩子是這樣，那么與你相處的下屬也是同樣的道理，即使是一個積極的人，經常被人數落也會變得消極。

聽說國外的科學家做過一個實驗，栽培兩個植物，每天對著一盆說好聽的話，對著另一盆說難聽的話，最后聽好話的長得茁壯，聽壞話的就是長不大，甚至不久就枯萎了。

我們無從考證這個實驗的真假，但是其中的道理我們每個人都能看懂：任何人都不喜歡聽批評的話。任何批評都是有方法和技巧的，單純的責罵肯定不是明智的做法。

而相對來說，表揚也是有技巧的，一定是善于找到對方真正的亮點，真誠地去肯定對方，這樣的表揚才是最有效果的。

這一點很多管理者做不到。

05、積極樂觀賦有正能量

消極的情緒是會傳遞的，對管理團隊而言是致命的。如果一個管理者是消極的，那么他下面的人都會被這種消極感染。

這里說的“賦”，就是給予、傳遞，除了“將”自己要有正能量，還要善于傳遞給身邊的人。

正能量對企業具有無窮的力量，負能量對企業具有無窮的損傷，一定要考核“將”是否具有正能量，如果攜帶負能量一定不可為“將”，后患無窮啊！

06、沉穩冷靜能控制情緒

越高級別的“將”，決策越關健、影響越大，當遇到重大事件時，沉穩冷靜極為重要，稍稍激動就可能釀成大禍，讓整個企業偏離，所有人的努力都會付諸東流，對企業造成巨大損失，比如海航事件。

作為一位合格的管理者，也要具備控制好自己情緒的能力，情緒的失控會影響身邊很多的人和事，讓整個局面完全被打亂，情緒化較嚴重的人才是不適合做“將”的。

07、謙遜有容用權有度

謙遜和謙虛有本質的區別，謙虛指做事態度較為虛心，一般人都可用。而謙遜是從一個人的人品上來說的，有一定人格魅力的人方用。做人低調、不浮夸、不自滿、務實為謙遜。

最早出現“謙遜”的典故是出自漢朝劉向的《列女傳·齊相御妻》：“于是其夫乃深自責，學道謙遜，常若不足。”

講得是齊國的宰相晏子有一車夫，覺得整天給宰相駕車很風光、很了不起，非常傲慢。有一天車夫回家，看見夫人在收拾東西要回娘家。他很疑惑地問為什么，夫人說：“我覺得和你在一起特別丟人，很恥辱！”

“我現在給齊國宰相‘開車’，你不覺得光榮嗎？”

“你一點學問都沒有，卻傲氣沖天、趾高氣揚，宰相有那么好的修養和學問，但一點也不炫耀自己。令人遺憾的是，你整天跟那么好的人在一起，卻越來越傲慢，根本沒有任何學習態度和功德。”

車夫意識到錯誤后非常自責，就一改以往傲慢的姿態，變得非常謙遜。晏子發現并知道他夫人的事后，跟這個車夫說：就沖你有這個夫人和改過自新的行為，我就應該給你一個更好的職位，進而提拔了這個車夫為士大夫。

越是大“將”越謙遜，所以說，一個謙遜的管理者，能夠求同存異，嚴于律己，寬以待人，那他日后必有大成！

有容：有容的意思除了包容，忍讓之外，還有胸懷、格局之意。大“將”胸懷與格局至關重要，否則，難成大器，有容乃大嘛。

用權有度：有度用權是一門藝術，有些管理者自恃權力之大，濫用權力，企業家就要收縮他的權力，會用權的“將”，用權有度的“將”，企業家就應該給他更大的權力，這樣企業不會出內訌、內耗。很多企業不是被對手打敗的，而是被“將”與“將”之間內耗、內斗打敗的。

為什么要用七德模型選“將”呢？

管理大師德魯克說過，有效管理者的自我發展，是組織發展的關鍵所在。企業對管理者品德的考量是至關重要的，如何快速辨別能力素質也是當前要務。

大家一定有很多疑問或不認同，將不需要管理技巧嗎？不需要很深的專業技能嗎？我們分析一下“將”的主要工作職責是什么？

就目前企業現狀來說，將的主要職責有四點：

一是要負責培養人才（大家常說的選、用、育、留，當然我并不認可這四個字）；

二是要跟進每個人的任務計劃完成情況；

三是要優化業務工作流程和培訓體系；

四是要參與企業戰略設計與分析。

按東寶模式標準，建設好企業人才治理體系后，第一點不需要“將”做了，由系統和組織完成；第二點，也不需要“將”做了，由系統跟進，時效高多了；第三點由“將”下面的一級軍士長做，比他做得好，當然，前面我已經說過了“將”不是完全不懂業務技能的；“將”主要做的是第四點，參與企業戰略設計與分析。

第四點最需要的是七德中的品質，假如一個自私、心胸狹隘、沒有格局、濫用權力、不考慮公司利益的干部，能讓他參加企業戰略設計嗎？況且，具備東寶七德已經是最高管理境界了，還需要停留在什么管理技巧層面嗎？

所以，東寶七德產生出來的“將”是強“將”、優“將”！

希望東寶七德和DHG能夠幫助企業老板和HRD快速解決一將難求的管理困局，更多精彩，敬請期待！