繼首刊文章《疫情之下，中國企業路在何方？企業家是否該深度反思了？》發出不久，一位地產行業的董事長就帶著HRVP直接到公司來拜訪我，說是看了我的文章后，深受啟發！

        談話間，他反映自己的企業現狀不太好，受疫情影響，業績下滑嚴重，2000多名員工面臨生存的壓力與挑戰，他很想快速突破，做出一些改變。

        我問他怎么突破？

        他說要突破只能靠人才，而在他的企業人才管理過程中，目前面臨最大的問題是績效不合理。

        1、沒有做績效之前，大家沒干勁，干多干少、干好干差，收入沒變化，都是固定收入；

        2、做了績效之后，績效卻變成了一種考核形式，不僅沒讓大家提高積極性，反而讓效率更低了、成績更差了，大家紛紛抱怨績效指標不合理，每個月扣錢，越干越沒勁，消極負面情緒嚴重，還有不少人因此離職。

        HRVP也很無奈，老板要求做全員績效，重視績效，他花了很多時間和心思，但結果卻不理想…很是苦惱！所以，董事長就想請教一下我，詢問是否有一些更好的績效工具及方法來提升績效的效果？

        針對他們的問題，我層層剖析，幫助他們找到了績效改善的本質問題，也做了一些相關的分析和總結，希望能給更多的中國企業家和HRD們帶來一些啟發和思考。

1、績效的目的是為了績效改善

        首先，我問他，你們的績效指標是否都定得很高，大家都達不到？

        他和HRVP都很肯定的回答，一點不高，都是可量化的，在原來沒做績效的時候可以達到的標準量上加了不到5%，還設有績效超額獎。

        然后，我追問，他們績效的目的是什么？不是為了扣員工幾百一千塊的績效工資吧？

        他說，那當然不是，績效的目的是為了公平，讓大家更愿意干，干得更有成果。

        否則，不僅員工每個月要扣掉幾百一千塊的績效工資，還給企業帶來績效工資的幾十上百上千倍的損失，我是希望員工能拿到超績效獎金，越多越好，就是員工做不到。

        績效改善是為了讓員工越干越好。在這點上，我們很快達成共識。

        那怎么樣才可以讓員工做到績效改善呢？他回答不上來了。

2、績效改善的唯一途徑是學習

        讓員工能做到績效改善的唯一途徑是學習！技能不足學技能，態度不對學態度，思維不行學思維。

        絕大部分員工是技能不足，當員工能力不夠時，他只會跟你糾纏績效指標不合理，指標定量太高，不會考慮怎么提升自己的技能。

        那再請問，你企業的員工愿不愿學（意愿問題），好不好學（勤奮問題），能不能學（學習能力問題）？他說，大部分都是老員工，不太愿意學，好學的更少，能不能學不清楚，沒有分析評估過。

3、把愿學、好學、能學作為招聘和試用期管理的考核要求

        問題本質很容易呈現出來了，為什么員工不愿學、不好學、不能學呢？看上去很難回答，好像就是一個無解的問題。

        因為想要改變老員工的學習意識與習慣，那可能是很努力的在干一件錯誤的事情，方向錯了，很累、徒勞，而且可能進入惡性循環。

        回憶一下你在招聘的時候是怎樣做的？有把愿不愿學、好不好學、能不能學，作為你企業人才招聘和試用期管理最重要的考核要求嗎？大部分企業沒有，沒做到最重要，很仔細。那請問他們怎么可能提高自己的能力，改善績效呢？

        這位董事長恍然大悟地說，回去即刻干！我沒有思考到績效的本質，只是為了績效而績效！

4、老板親自主持打造基于真實場景的培訓體系

        我告訴他，在東寶，績效效果就非常的好。用什么績效工具不重要，用什么原則不重要，設多少指標不重要，指標可不可量化不重要，指標量值高20%還是高40%不重要。

        我只做兩件事：一是新員工能否過試用期最重要的考核要求是，愿不愿學，好不好學，能不能學；二是確保有高質量、真實場景、足夠數量的培訓資源。

        這兩件事都是企業HRD應該也愿意去干的，可是如果沒有老板親自參與主導，單靠HRD，那是很難干好的。

        在東寶，是我親自干這兩件事，HRD只是協助我！

        所以，你的企業如果沒做好這兩件事，并不是HRD的問題，他們發自內心想做好，但心有余而力不足！

5、職場需要的是“狼逼羊”的氛圍和狀態

        在東寶，招一個愿學、好學、能學的應屆畢業生，通過最多半年時間培養，就可以學會超越一個干了三年的老員工的業務技能。

        應屆畢業生只需要支付6000-7000元的月薪，同崗位的老員工需要支付10000元左右的工資，你說，我會選誰呢？

        這樣會很自然的形成一種“狼逼羊”的學習氛圍與狀態，而不用我和HRD或者部門管理者們費勁口舌、一廂情愿、反復啰嗦的去開導老員工，告訴他們需要學習和改變。請問老員工聽進去了嗎？員工改變了嗎？

        世界上最難的兩件事，其中之一就是把你的思想灌輸到別人的腦袋中。

6、一味關注使用什么績效工具反而適得其反

        我接待的這位董事長只是中國企業的一個寫照，東寶6500多家客戶，據我調查，幾乎所以企業都存在這樣的通病，為了績效而績效。

        目前，中國企業有一種很奇怪的現象，大家都是在不停思考、討論、研究使用那個績效工具（KPI、BSC、360、MBO、OKR）更好？SMART原則怎么樣應用、怎么堅持？依靠某些方法和工具可以快速提升績效效果？大家都想走捷徑，有可能嗎？

        這些理論和方法大部分來自于19世紀中下期的美國或歐洲，中國有五千年的文化傳承，儒家思想根深蒂固，中國人的文化背景與美國人完全不同。

        研究這些，真正適合嗎？有用嗎？套用國外這些模式，在中國有幾家企業的績效做得很成功的？

        某知名光電公司，KPI用了兩年，沒效果；360用了一年，更亂；改用BSC，還是留于形式，沒效果；最后，老板決定不做績效了…

        大家有思考績效的本質嗎？

7、績效的本質是什么

        績效的本質是為了績效改善，績效改善需要條件，企業選人的時候需要把握好條件。同時，企業提供高質量、真場景、夠數量的培訓資源，才能從根本上解決績效的問題！

        目標結果管理也好，過程行為管理也罷，只要員工不具備成長、改善的基本條件，做績效等于徒勞，勞命傷財。

        種瓜得瓜，種豆得豆，播下去什么種子就得到什么果實，有前因才有后果！

        從源頭開始干，從現在開始干，并不晚！不要老想著人為的改變老員工的思想和習慣，狼來了羊自然會跑！當然，實現過程中也有很多技巧和需要注意的地方，請大家多思考！否則，正確的方向，不同的人干，結果不同。

        從績效這個案例，我們不難發現，人力資源是一個體系問題，某個問題的本質可能是另外一個問題（績效的本質是招聘/培訓的問題）。

        就好比人類的健康管理，不是單純管理好某個器官（比如腎、肺、肝等），而是需要整個體系都維持良性循環，身體才會一直呈現健康狀態！